亮点三：由于建筑物容积比大，为杜绝恐怖袭击可能及方便人们在购物、消闲中避免携带大包小包，我们专门设计了可以同时存储10万件（长100cm×宽50cm×高50cm)到60万件（30cm×20cm×50cm）的免费自动储物空间系统，能保证每天有50万人同时需要储物的要求；

    亮点四：在610米的高空有4万多平方米的四座空中皇家行宫，如果项目实施，这将是到目前为止世界上最高也是最大的空中花园行宫。第一座以中国皇家行宫为基础，融合东方园林精髓设计的“东方皇家行宫”。第二座以英国白金汉宫为蓝本结合西方城堡设计的“西方皇帝城堡”。同时将教堂也一并考虑，这样的教堂可是距离天堂与上帝最近的教堂。第三座为“阿拉伯王子宫殿”。第四座为“未来世界生活行宫”。有二座直升机停机坪与各行宫相连，每座行宫都有4组位于不同位置的电梯，保证在任何情况下都可以使用电梯；

    亮点五：能将600米高空的洁净空气输送到建筑物的每一个角落，同时也可考虑可以反相运行的通风系统。由于温差原因、600米高的空气温度比地面温度要低3-5度，当地面最高温度达到35度，而日温差在35-28度变化时，由于我们科学的设计、空调系统的实际进风温度最高将只有27度，因而不论是空调效率还是运营成本都要比其他建筑物优秀。能实现在无回风状态下的空调系统低成本运行。可彻底阻断各种细菌、病毒的传播，如非典病毒（SARS）等对人体的交叉感染；

    亮点六：有高效的半地下立体停车库，占地25万平方米的半地下立体停车库可停泊9万辆汽车（最多可停泊18万辆）。由于半地下立体停车库采用自然通风、杜绝了地下停车库的空气污浊气味难闻的情况。同时在地下空间我们还完成了公众交通与自驾车的人车分流体系，保证人们能用最短时间到达目的地；

    亮点七：大楼的避雷针采用中国传统的塔式设计，计划将延安的宝塔山、杭州的六和塔、西安的大雁塔、广州的六榕花塔及上海的龙华塔等中国名塔按2：1或3：1的比例进行放大。然后再应用现代高科技进行复制，设计避雷塔高度超过100米（其中人们可以使用的高度将达60米以上），有4部电梯提供服务。大部分空间作为博物馆展览空间。最高几层则作为人们与天交流及观光休闲的场所；

     亮点八：聚纯粹世界的艺术构想酒店、都市时尚的商务空间酒店、崇尚华美的豪华装饰酒店、奇妙天地的都假享受酒店为一体的，由甲级写字楼、5星级酒店、商务公寓等组成的，有168层的共700万平方米的世界第一实用高楼，也是世界上唯一能将多种酒店经营模式集合在一起的五星级酒店。在90多米高的空中，我们将用玻璃铺成占地约40000平方米的露天水晶休闲广场；

    项目静态总投资在1000亿元人民币至1200亿元人民币之间，建设工期为7年。由于采用滚动开发战略，实际投资将不超过570亿元人民币（我们的设计思想解决了，在目前大楼建设中普遍存在的高层建筑裙楼只能在主楼封顶后，才能投入使用这样的世界难题。实现了开工一年后裙楼就可以分期投入使用，然后再建主楼的经济思想。）预计开发完成后，只依靠销售部分房产就能收回全部建设投资，其余房产在以后的经营时间内每年还有60到130亿元的利润。如果只租而不销售房产，每年将在240亿元到490亿元的经营利润。

    一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。如果你能将时间变成财富，你就能成为世界上最富有的人。这个道理谁都懂，可能做到的人则了了无几。我用一个简单地商品销售的事例来进行说明：（预先设定两个比较企业每月销售额都是100万元，商品毛利润率30%，水、电、空调费相同，资金占用利息每月1%，装修费都是10万元）。

天下第一楼内的专卖店		一般地区商业销售店
租用100平方米开专卖店，月租金按1000元/平方米计，需10万元资金；设定商品销售每月周转5次，占用流动资金20万元；需请员工10人，每人平均工资3000元共开支3万元；水、电、空调费按2万元计。		需租用1000平方米开零售店，月租金按100元/平方米计，也是10万元资金；设定商品销售两月周转1次占用流动资金200万元；需要聘请员工60人，按每人平均工资1000元计，共开支6万元；水、电、空调费按6万元计；利息2万元/月。
合计费用为：15万元		合计费用为：24万元
税前利润为：15万元		税前利润为：6万元

    在天下第一楼地区开专卖店需要投入资金40万元，每月税前利润为15万元。而在其他地区需要投资220万元才有税前利润6万元；在天下第一楼每月1元租金可产生1.5元利润，一般地区每月1元租金只可产生0.5元利润。二则的差距如此之大，这就是为什么天下第一楼能吸引人的关键。
    我对天下第一楼的定义就是：“能方便、快婕、高效汇聚财富的地方”。如果不能达到这个目标就算是建成了天下第一楼也只是形似，并非真正意义上的天下第一楼。如果你会下围棋，就知道这样一句名言“金边、银角、草肚皮，讲的是旗子整体的效率高低”，而“金角、银边、草肚皮，讲的是旗子围空的效率高低”。两人对局说的是比棋艺水平高低，实际上比的是谁的落只效率高，谁效率高谁就赢。在天下第一楼发展上也一样，硬件建设只是有可能成为（CBD）的条件，而不是结果。本人创立的流通商业市场建设与管理的《商务中心区(CBD)·人气汇聚理念与人流疏导控制》核心就是指导人们在开发中怎样来会聚人气，提高汇聚效率。可用几年时间就能使天下第一楼达到纽约的（CBD）需要百余年才能达到的效果。提高会聚人气的速度，就是将一寸光阴变成一寸金。
      天下第一楼的CBD方案的核心要做到四个有利：A、投资开发商有利：在这里开发的房地产，能以比其他地点几倍的高价销出，有巨大的利润空间；B、购买方有利：购买了房产的投资者，不论是自用还是出租都有利；C、经营者有利：用这里的房产从事经营，单位面积收益率最高，成本最低；D、消费者有利：在天下第一楼这里，消费者可以买到他想要的任何东西，而支出则最少。要使天下第一楼能达到这个目标，最关键的是“让消费者有利、使消费者满意”。

    首先在商务连锁酒店项目设计建设初期，我们就将对大楼的外型、内部结构、标识品牌、服务等等进行专利申请注册。商务连锁酒店在一个城市运做成功后，再将这个大楼的软硬件设施完全进行复制到其他城市进行经营，就向麦当劳一样开连锁经营店。如果我们在全国的50个大城市都开一家商务连锁酒店，一年开一家商务连锁酒店有50年的时间给我们发展，一年开五家商务连锁酒店我们也需要10年才能完成。
    只要我们的管理对路、服务一流，由于每个城市只有一家商务连锁酒店，实现相对垄断，酒店利润的获得应该是顺利的。如果其他企业想与我们在同一城市进行竞争，对方最少需要投资100亿元到200亿元的硬件建设及大量相关软件投入，才有资格与我们在同一水平上进行竞争。在我们完成十家商务连锁酒店后，在某一地区出现竞争情况对我们而言是利大于弊，因为疯狂的竞争首先能大幅度提高企业的知名度，其次是带来管理上的飞跃。在这个地区付出亏损代价的同时，我们也获得巨大的宝贵经验，将这些经验应用到我们的其他酒店，必然能大幅度提高利润水平，变成堤内损失堤外补。而我们的竞争对手，由于单一经营，企业一盈则赢、亏损则亡的情况，在与我们的竞争中明显处于不利。要取得与我们平等的竞争地位，必须进行1000亿以上的投资，国内有这样实力的企业毕竟是凤毛麟角。如果将时间与空间因素一并考虑，需要挑战企业具有5000亿元以上的净资产及年盈利100亿元的规模。在目前全球都还没有一家进入商务连锁酒店的情况下，谁是第一家进入商务连锁酒店行业并能盈利的企业，谁就是商务连锁酒店的龙头就能获得垄断利润。

    虽然人们普遍认为，现在酒店整体不景气，重组也不一定能卖出好价钱。在2003年3月26日广州的老字号东亚大酒店就以一元钱的价格被整体转让给某社会投资者，就算是一个证明吧。中国的酒店业企业现在大多数都面临不景气的情况，大家基本上都把原因归咎为行业不景气与价格竞争。本人并不认同！中国企业面临的不景气的根本原因是由于酒店企业缺少特色、缺少核心、缺少诚信及行业准入成本太低。在中国，任何一个企业只要它想进入某个领域而政府又不反对的话，其相对进入成本是非常低的。除了进行价格竞争外，在其他方面大家都是一样的空白没有任何的优势。前两年，深圳流行吃香辣蟹，由于产生工艺简单，任何饭店都能加工，唯一的成本就是做个招牌。结果没有多长时间，全市一下就冒出200多家香辣蟹店，于是价格大战开始，烽烟四起。经过一段时间后，人们吃腻了，香辣蟹店也大都另起炉灶。

    我们来看麦当劳情况，如果你想在国内办一家相似的店，你会发现非常困难。第一、店面外观不好模仿；第二、没有饮料品种可以再供你使用，可口可乐被麦当劳专用、百事可乐被肯德鸡专用，没有了饮料你如何开这样的店？？？这也就是全球没有第三家进入的主要原因之一；第三、其它产品原料来源，麦当劳是全球定点大量采购，你能做到吗？就算你能！那么价格与数量你能接受吗？由于竞争者进入成本太高，至今无人能挑战成功。就两个老冤家麦当劳与肯德鸡相比，他们之间的主打产品基本上也不重叠，并不构成实质的产品竞争。其主要的竞争是如何让客户喜欢你的产品及优质服务的竞争。

    企业的特色、核心都可以进行低成本模仿的，但准入成本是绝对不可能低成本模仿，我们的购物会议中心及五星级商务连锁酒店的核心就是要大幅度提高所有潜在竞争者的进入成本，让他们知难而退，使我们获得相对垄断的经营利润。也只有这样才能走出中国酒店业单纯价格竞争的怪圈。

　　中国酒店业市场目前正陷于这样的单纯价格竞争尴尬：酒店为数不少，但对于相应消费层----正在崛起并日益壮大的中国新生中产阶级来说，这些千篇一律的酒店却缺乏相应的消费名牌。当市场竞争逐步从局部的产品、质量、价格竞争向品牌竞争发展时，塑造名牌已经成为酒店经营者梦寐以求的事。故此，不少经营者把创立名牌寄托在速成捷径上。须知，真正的名牌是由极高的消费依赖度建立而成,有着丰富而深厚的文化作为支撑。
　　消费者对品牌忠诚绝不是无条件的，它根源于该品牌有卓越的品质保证。中国酒店业知名品牌不多，我计划参股收购的东方宾馆勉强可以算一个。创造品牌需要整合强大的资源：雄厚的资本、优秀的人才、高品质的产品、高效的服务、领先的技术。所以，单个酒店资源很难在短时间内树立品牌。必须连锁经营才能产生巨大的经济效益。 
    在收购东方宾馆后的初期，我们一边建设连锁店，同时也在暂时不需要建店的地区实施连锁加盟战略，树立起“东方宾馆连锁商务酒店”的品牌支柱，目标就是要在短时间内通过大规模的资源整合产生规模效应，为中国新生富豪及中产阶级量身订做一个酒店连锁消费店品牌--“东方宾馆”。
　　东方宾馆树立起的质量、营运支持和IT三大支柱辅助加盟酒店实现共同创造一个酒店名牌的梦想，这是一个长期的品牌制造工程。在保持品牌质量的前提下，改进管理，降低成本。只有两方面相互结合，才能给消费者带来真正的价值，我们的品牌大厦才能建立起来。
　　现在中国导致许多酒店产品质量和服务质量低劣，并非是因为酒店规模的大小和星级的高低，而在于普遍缺乏适应市场的管理模式及衡量服务质量高低的科学标准和有效的职工培训方式。酒店经营因服务质量陷入困境，致使市场开拓乏力，进而导致采取诸如盲目削价、利用虚假广告等不正当竞争手段，使经营误入自杀型短线竞争的恶性循环怪圈。
　　 我们认为，服务质量是酒店管理的核心，服务质量不应该因酒店规模大小、星级高低而有差别。大酒店更应该有高品质的服务，这也正是大酒店的生命力所在。衡量服务质量高低的重要标准，就是让顾客满意，赢得顾客的高度认可。这就要求我们的企业必须为顾客着想，充分考虑顾客需求，全方位地提供并完善用户所需的服务，充分满足不同用户的不同需求，在内容与方式上做到多样化、人性化和个性化。
　　我参股收购东方宾馆所带来的不是质量本身，带来的是保证质量的方法和绝对崇尚质量的文化----质量价值观。通过对人力资源的开发，建设一支强大的酒店质量体系研究开发团队，运用国际先进的方法和工具开发的酒店运营和质量保证系统，为东方宾馆及加盟酒店提供科学系统的质量保证体系。安岗所带来了一套有效的管理文化，为东方宾馆不同层次的管理人员提供不同的培训，同时实施集团激励和奖赏计划，将质量价值观渗透到管理者及员工的呼吸和血液中。形成后的东方宾馆专家团队将为新加入的成员酒店提供咨询和顾问服务，甚至进行流程再造。只要将正确的方法和科学的流程坚决地、义无返顾地执行到底，以此赢得长久和忠实的顾客。东方宾馆的加盟成员酒店将以高品质的管理和服务使消费者得到超值的享受。
　　我们绝不打着诸如连锁经营、特许加盟的幌子，赚取特许加盟费、商标使用费，这种不顾产品质量、技术、服务的短视做法只能导致企业被市场和消费者抛弃。
　　我们的目标是打造中国最好的酒店。中国最好的酒店一定有最好的品牌、最好的人才、最好的管理、最好是品质、最好的技术。东方宾馆就是要以雄厚的上市公司资本整合各种资源，通过强大的公关、广告及促销手段增加东方宾馆的品牌知名度和吸引力，通过为加盟酒店提供全面的管理支持和服务。不仅为成员酒店带来大批海内外客源，而且使酒店管理和服务国际化，使入住东方宾馆品牌的客人成为忠诚的消费者，使加盟酒店在竞争中迅速崛起，生意快速增长。
　　东方宾馆为加盟酒店提供各种层次的培训、800全球订房系统和呼叫中心服务，酒店技术研究开发中心、供应链管理中心和样板酒店将成为加盟酒店的强大后盾。这样做使单个酒店资源难以做到但迫切需求的支持环境就能满足也大大减低加盟酒店运营成本。
　　我们在酒店管理这个传统产业上嫁接上一个IT平台，把领先行业的管理和科技融入酒店管理中，为东方宾馆及加盟酒店带来整体解决方案和持续的技术支持。
　　我们要会聚一大批具有最新国际管理思想的专业人才。来开发运营质量手册相一致的连锁酒店专利管理软件、大型专业网、全国呼叫服务中心、在线管理顾问服务和培训、酒店经营及市场数据分析系统，基于互联网的超大容量的客户关系数据库等强大的信息技术支持，而且把先进科技和行业标准、操作流程、培训系统、督导机制整合起来，使酒店的管理系统始终保持优化、活力和高效，为东方宾馆带来更高的效益。收购后并准备成立酒店管理大学。这是一部酒店经营管理创意与应用技术开发的引擎，这里大批的专家学者将为将来的加盟酒店提供源源不绝的管理创意和最新的酒店应用技术科研成果，使加盟酒店能够更优化高效地运用有限的资源，当今激烈的酒店竞争中保持明显的优势。
　　东方宾馆及加盟酒店将使用统一的品牌、质量标准、规范、销售和采购指导，"五标准"的统一能加强对饭店的管理和提高经营水平、服务质量，便于形成全国统一的高质量、高档次、优质服务品牌的形象，更有利于酒店参与高层次的竞争。
　　统一质量、规范标准，体现了服务和文化的一致性。统一质量、规范标准，是统一品牌的有力支撑。加盟东方宾馆，共享统一质量、规范标准，达成所有加盟酒店与东方宾馆间观念、文化的一致，从而达成统一品牌下为客户提供的服务水平一致，使东方宾馆品牌消费者在不同的时空享受到统一标准服务。
　　东方宾馆整合各种酒店市场要素，通过加盟连锁共享市场推广、国际、国内销售渠道等资源，共享庞大的酒店客户资源，达到规模经营带来的规模效益。
　　东方宾馆通过统一采购标准，使东方宾馆及加盟酒店共享酒店物流资源销售，降低东方宾馆及加盟酒店采购成本，弱化酒店经营风险。

三、计划收购东方宾馆（000524）的情况介绍

　　广州东方宾馆始建于１９６１年，占地面积６万平方米。馆内有１万平方米的中央花园，环境幽雅，景致怡人，是广州酒店行业中首家上市的公司。拥有各类豪华客房、商务套房1100间和多功能国际会议中心。有风格各异的大小宴会餐厅、咖啡座、酒吧等40多间，餐位3000个，汇集了粤、潮、川、 扬、鲁等地菜系 ，和名特风味小食及西式佳肴。曾被评为“世界上拥有最多餐厅的五星级酒店”。
    东方宾馆在2002年虽然通过艰苦的经营扭亏，主营业务收入为2.08亿元比去年下降8.4%，净利润只有866万(2001年亏损9766万)，每股收入为0.032元。2003年中期又再度出现亏损2570万元，每股收入-0.095元。三季度更再亏损0.089元/股，累计亏损达-0.184元/股。
　　从基本面上看，公司现在仍然处于弱势，准确的说是在垂死挣扎。公司客房收入占公司收入的最大部分，2002年收入7435万元，占主营收入35.78%。受到从2003年初开始的非典型肺炎（SARS）影响（本人认为这只是诱因），公司2003年中期主营业务收入只有908.37万元比去年同期大幅下降，占主营收入的比重下降到17.27%。餐饮收入在2002年公司主营业务里占20.67%，实现收入4294万元。2003年中期收入588.9万元，只占到11.2%。公司主营业务的第三部分是场租收入，2002年主营业务收入6881万元，占公司收入的33%，2003年中期收入2966.3万元，占56.4%，无疑这部分也受到了一些影响（广交会搬迁影响会更大）。我们认为东方宾馆未来的前景不容乐观，广州市的房地产业从九十年代末一路下滑，至今没有扭转颓势，酒店客房由于过度建设，供过于求，竞争激烈，需要旅游业增长很长一段时期才能将其消化。公司短期的形势则更加不好。
　　公司原本的利润率就非常低，短期的非正常因素加上长期的地区性行业不景气，公司近期的经营环境可谓非常恶劣。从行业来看，现在广州市酒店整体不景气，重组也不一定能卖出好价钱。2003年3月26日广州的老字号东亚大酒店就以一元钱的价格被整体转让给某社会投资者，其实这就是给所有的投资人一个讯号。
    东方宾馆要脱胎换骨必须首先从管理思想上更新，本人认为，东方宾馆只有由全新的面孔来对企业进行业务重组，而这项工作由现在的控股股东是不可能完成的。

控股股东越秀集团的重组东方宾馆的可能方式与成本

四、参股东方宾馆的收购模式